|
4、考核指标的有待商讨。
尽管各部门考核指标在实施之前是经过公司高层确认通过的，但是高层也不是绩效相关人士，依旧无法准确地确认每个部门的指标。实施后，各部门认为，考核工作并不能准确的反映他们的工作，无法评估一个部门的重点工作。诸多部门在敷衍公司的考核。 我想这是做绩效一个最大的难点：做绩效的如何准确抓住每个部门的考核指标，并对其进行准确、细化的分析和界定 因为这一点就要求绩效主导者了解各部门的业务流程和主要结果输出，其实有好多的书籍介绍各部门、各岗位的考核指标，我想只要去翻一翻，大多数绩效主导者都会觉得这些指标根本不适合自己的公司。 所以，如何根据自己公司的实际情况 界定考核指标，这是最为关键的一点。 | |
|
5、考核结果没有公开
由于是人力资源在主导评分，人力资源的评分无法去说服各部门，但分数较高的时候又无法说服总经理，所以，人资部干脆没有公开考核结果。后来各部门反映强烈，人力资源部就先评分，让各部门知道人资的评分，但是最终的结果还是不知道。各部门不知道结果，自然就不会把绩效当回事。几个月下来，大家就都在敷衍了 | |
|
对于部门级的考核，目前缺陷只想到这五点，但回归到绩效系统的原点，在开始一个绩效系统时必须回答以下问题：
1、what,考核什么；能不能根据公司的目标、公司内部流程和部门职责确定各部门的考核指标，并且要能做出细致的分析和界定，明确每一个指标的具体评分标准； 2、who,谁来考核；对每一个考核指标，能不能找到一个“知情者”，一个了解真相的考评者。这个考核者不仅要能支出其每月工作的不足，还要大致说明其下次的努力方向； 3、how,整个考核系统如何操作；考核的流程如何规定；考核的结果能否渗入公司的各个环节？？整体的考核制度是否够全面、够细致； 这些问题看似书面化，教条化，随便翻开一本指导书都会说到这些。 但我想说的是，事非经过不知难，没有亲身经历绩效推行的人是不会对这些有深刻的体会的。没有疼痛，对于这些总结性的经验就会一带而过，无关痛痒； 为什么所有的绩效指导书都会提到这些东西呢？？因为这才是其中的关键 书上一句话，足可让我时间好几个月，甚至好几年..。 比如，立足实际制定考核指标，没有几年的沉淀是难以细化的 | |
|
在开始绩效前，一定要把准备工作做足，把细节都想好。
磨刀不误砍柴工，这是真理！！ | |
|
这是公司2012年的考核流程图
| |
楼主
