二十二年前，迈瑞创立于改革开放的前沿城市深圳，当时名不见经传。

　　 二十二年后，迈瑞医疗已经成长为中国医疗设备领域的龙头企业。在监护仪领域，迈瑞已经占据中国超过40%的市场份额，成为业内领先的跨国企业。

　　 迈瑞走向成功的过程，是与其国际化努力分不开的。2006 年，迈瑞在美国纽交所成功上市，开始全面推进国际化战略，经过7年努力，迈瑞已经把自己打造成全球化医疗设备的航母—产品线涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、数字医学超声成像、临床麻醉系统四大领域，全球销售扩展至190 多个国家和地区。2012 年，迈瑞销售业绩跨过10亿美金，达到10.6 亿美元，其中海外销售占比55%，35% 的收入来自欧美国家。在国际市场中展现出竞争力。

　　 迈瑞在走向国际的过程中，如何完成领导力的构建？领导力计划又是如何匹配公司战略，并能真正落地？带着这些问题，我们采访了迈瑞管理学院黎亮副院长。

　　 以国际化统一领导力语言和搭建领导力框架

　　 从2006 年上市发展到2010 年，随着国际化战略的快速推进，迈瑞也遭遇了成长的典型烦恼，即人才培养的速度跟不上公司国际化发展的需求。按照黎亮的说法，“第一，招聘不来急需的高素质人才，医疗行业内既具备国际化眼光、了解国际规则，又具有现代化企业管理水平的高端领军人才有限，人才争夺异常激烈；第二，迈瑞公司内部岗位需求非常旺盛，国际化战略的推进需要更多管理人才。”

　　 为了打破这个成长瓶颈，2011 年，迈瑞正式成立管理学院。2012年，黎亮加盟迈瑞，出任管理学院副院长，他之前任职Hay 合益集团组织诊断中心负责人。

　　 黎亮谈道，“基于迈瑞的五年战略规划，我们对人才标准进行了重新界定，特别是人才发展方向进行了澄清。我们构建了迈瑞的领导力培养体系，对迈瑞的管理人才，从主管、经理、总监，到总经理，梳理他们在各个层面需要解决的问题和面临的挑战。我们推出了匹配领导力发展计划，即三大人才发展计划：一个是针对公司高管层，领瑞计划；二个是针对总监级员工，智瑞计划；第三到经理层面员工，启瑞计划。”

　　 领导力发展计划与企业战略匹配

　　 从世界范围看，迈瑞朝着中型国际化公司发展，未来还有很大成长空间。2011 年开始，迈瑞加速并购步伐，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。在迈瑞的战略中，未来迈瑞从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。

　　 为了适应企业战略的转变，迈瑞的领导力三大规划也在逐步推进，领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员，启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划，致力于培养阶梯式发展的领导梯队，让高管对发展前景有清晰的预期，并形成一定的竞争机制和人才储备。

　　 为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，公司给高管制定有效的个人发展计划IDP，让领导力的发展落地。“我们推IDP 计划，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展领域来制定，确保每个管理者的IDP 计划的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”黎亮表示。