一、公司概况及项目背景：
诸城市新东方汽车仪表有限公司位于山东省诸城市经济开发区。始建于2001年，为专业研发、生产汽车用组合仪表、车载音响、整车控制器、局域网控制模块等车用电子产品的股份制企业。公司先后通过ISO9002产品认证、TS16949质量体系认证，为国家级高新科技企业。公司现有员工近280人，年产值在9000万。从2011年开始，受经济大环境影响冲击及内部管理水平低下的制约，产品交期、品质、成本控制等方面都开始下滑，已基本不能满足市场的需求，严重制约了企业的发展势头。2012上半年开始是新东方仪表公司发展中遇到最困难的半年，正常只需要3-7天生产的产品，新东方仪表公司却需要10-25天左右才可以完成交货，最长的竟然需要30天左右。库存积压严重达到1500万、资金周转困难、产品呆滞每天都在增加、质量事故也频频发生，人员流失率居高不下，客户满意度急剧下降，甚至导致重要客户的流失，公司损失的不仅仅是眼前的经济利益，同时声誉也受到了严重的影响。
新东方汽车仪表公司与金蓝盟企业管理顾问有限公司于2012年6月签署《金蓝盟会员合作协议书》。2012年8月金蓝盟专家组对新东方仪表公司进行为期9天的咨询诊断，随后签定了8个月的《企业管理规范化升级咨询项目》合同，2012年9月份咨询项目正式启动，2013年5月份第八期项目结束， 短短的八个月的管理变革,项目组老师们制定各种措施对工厂内部管理的失控点进行控制，经过指导、沟通、培训、稽核，各项流程制度已在不同程度地发挥了作用和功能，生产顺畅了、物料受控了、人均效率提升了、成本下降了、质量提升了、帐物卡准确性提升了、部门与部门开始为了问题较真了、各项责任有人追踪有人落实了……公司的各个方面都在默默地发生着变化。

二、具体数据变化来说明如下：
      1、公司人均产值：管理变革后比变革前，提升比例为34.91%。
      2、企业盈亏平衡点，管理变革后比变革前降低了28%
      3、库存及成本控制情况：8个月以来企业库存降低成本381万.
      4、质量PPM：管理变革后比变革前，产品市场PPM值降低了657，在线PPM值降低了1385
      5、回款率：每月的回款率达到100%，现金流量充足了。

三、项目总结与回顾：
        管理咨询项目组于2012年9月4日进驻新东方开始每期9天的咨询，9月4日召开项目启动誓师大会，由此拉开了新东方管理变革的序幕。项目组老师和企业人员一起前进，我们总结有几个方面：
------实施了六大战役：
第一战役：目标与计划战役；
第二战役：组织整合战役：
第三战役：流程优化战役：
第四战役：督导稽核战役
第五战略：夯实基础战役
第六战役：企业人心再造战役。

第一战役“目标与计划战役”：根据新东方企业的实际情况与新东方人一起制定了三年的战略规划，对每年的战略目标分解到2013年度计划的每个月，落实到每个部门人员，并构建了目标与计划的管控机制和实施方案，在实施过程中进行控制和检查，实施目标责任制管理。

第二战役“组织整合战役”：对新东方的组织进行整合优化，遵循以“营销为龙头、生产中心、目标计划为纲领、技术工艺为基础、成本核算为手段、管理为保障“的治企思想，在原来的组织结构上，新建立了生产计划部、企管部、工艺部。同时有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，便于岗位绩效激励”的目的，对于部门的职能进行了整合和优化，如：仓库划为资财中心，质量保障部归为技术中心，企业组织划分为五大功能模块（营销模块、技术质量模块、生产模块、企管模块、财务模块）。各个模块职能清晰，目标明确，避免了多头管理和交叉控制，有利于提升组织运营效能、有利于企业经营目标落实、有利于绩效考核和激励，组织管理层级分明，管控流程及程序简单清晰，有利于提升企业的反应能力及控制能力；功能模块职能统一，有利于高效利用和充分整合企业资源。


第三大战役“流程优化战役”：本次新东方仪表共梳理了十四个经营活动的关键流程和流程标准，切实遵循 “简洁高效、节点工作交付成果与方向清晰、节点工作目标与工作标准明确、关键控制点及控制标准明确、对流程中的行为进行了规范、并在此基础上形成各项管控实施细则（制度）”的金蓝盟流程再造标准。

第四大战役：督导稽核战役：企管部成立后，首先参与的就是针对工作计划和流程制度的稽核，然后到生产计划的推行、质量异常、“6S”管理、技术问题的处理等等，企管部稽核都是全程参与的。通过对工作计划与考核的稽核，各部门真正理解了企管部稽核与督导，不再认为“企管部稽核就是找麻烦的，企管部稽核就是来罚钱的”。

通过企管部稽核，不断曝光管理中存在的问题，让问题公开化、透明化，督促相关部门进行改善。在企管部稽核的带动和推动下，凡是未按标准作业的员工、工作失职的管理人员、质量事故的责任人、技术资料出现错误的责任人等等都被进行了问责，新东方仪表公司的责任文化初步形成。

在稽核的过程中，一发现失控点，企管部就召集相关部门讨论制订解决方案，然后再稽核跟进检查，真正有效的推动了新东方仪表公司的管理。

第五大战役“夯实基础战役”：为新东方构建了PDCA的督导管控平台“生产计划管控平台、质量管控平台、经营工作计划管控平台、成本预算与控制平台、绩效管理平台”，推动了数据量化管理，狠抓检查与落地，让每个部门的生产进度、质量异常、技术工艺改进、工程更改、会议管理、出货及时性、库存呆滞处理等等进行了监督和改善，夯实了企业各个管理模块基础，提升了自我管理水平、达到了自主改善和工作成果的价值体现。

第六大战役“企业人心再造战役”：解决企业凝聚力，塑造一支有战斗力的核心管理团队。鼓励员工为企业创造更多价值，从而实现自我价值的提升。激发和挖掘员工的潜能，为完成和超额完成岗位工作目标而主动和创造性地展开卓有成效的工作。充分鼓励员工通过为企业努力创造更多的价值，而获得更多的利益回报，实现企员双赢。

1、 针对行政与后勤人员的薪酬绩效进行了管理变革，对其岗位职等职级的确定构建了清晰的员工发展和晋升通；强化和统一价值观念，实现企业的经营效益与员工的收益挂钩；以激励为前提，建立科学合理的薪酬和绩效管理体系。

2、 绩效管理以岗位绩效考核为依据，实现“能者上、优者升、平者让、庸者下”。并实行了有效的竞聘机制。

3、 针对一线人员全部实行计件工资制，打破过去团队计时计件，提高了一线人员的积极性和员工的收入，减少了人员的流动性。